Princípios do trabalho de colocação organizacional
Passamos a descrever alguns princípios básicos que orientam o nosso trabalho.
1. O direito de vínculo
Nas organizações, todos têm o mesmo direito de fazer parte. Mas esse direito acarreta também a obrigação de prestar uma contribuição condizente com a respectiva posição dentro do sistema no sentido de conservar e renovar a organização (veja abaixo). Normalmente, a organização cuida por sua vez de seus funcionários incentivando-os, e os funcionários se mostram leais à organização e comprometidos com as metas desta. Se um dos dois lados lidar levianamente com a vinculação do outro (p. ex. praticando um ‘outsourcing’ insensível ou adotando uma mentalidade de receber tudo da empresa) surge uma espécie de hipoteca na organização que onera a relação de confiança dos funcionários e sua dedicação e vice-versa.
Passamos a descrever alguns princípios básicos que orientam o nosso trabalho.
1. O direito de vínculo
Nas organizações, todos têm o mesmo direito de fazer parte. Mas esse direito acarreta também a obrigação de prestar uma contribuição condizente com a respectiva posição dentro do sistema no sentido de conservar e renovar a organização (veja abaixo). Normalmente, a organização cuida por sua vez de seus funcionários incentivando-os, e os funcionários se mostram leais à organização e comprometidos com as metas desta. Se um dos dois lados lidar levianamente com a vinculação do outro (p. ex. praticando um ‘outsourcing’ insensível ou adotando uma mentalidade de receber tudo da empresa) surge uma espécie de hipoteca na organização que onera a relação de confiança dos funcionários e sua dedicação e vice-versa.
2. Dar e receber
Nas organizações existe portanto uma espécie de contabilidade (Boszomenyi-Nagy, 1981) sobre o que um tem dado ou negado ao outro. Balanços desequilibrados fomentam a insatisfação e sentimentos de culpa exigindo um ajuste. Quem sofreu injustiças ganha poder, e quem costuma dar mais do que receber promove a ruptura das relações. Tanto o assistencialismo exagerado quanto a exploração têm as suas conseqüências.
A troca do dar e receber cria também nesses sistemas, vínculos e obrigações recíprocas entre os funcionários e a organização (“Meu avó foi o número 143 na Bosch e eu também trabalho lá”). Em algumas empresas tradicionais, por exemplo, até há poucos anos era difícil ser dispensado um funcionário que se mostrasse leal para com a empresa, mesmo que cometesse alguns deslizes mais graves. Trata-se no entanto de um vínculo que é menos forte do que nas famílias. Quanto maiores e impessoais se tornarem as organizações (por exemplo os grupos multinacionais) e quanto maior for a mobilidade exigida, tanto menos esses processos serão considerados por ambas as partes.
3. Tem preferência quem está mais tempo na empresa
Quando se trata de funcionários do mesmo nível, tem direitos mais antigos aquele que está há mais tempo na empresa. Os que chegaram depois dele deverão respeitar esses direitos. Esse princípio se aplica sobretudo aos iniciadores e fundadores da organização. Mesmo que a preferência seja das pessoas hierarquicamente superiores, convém a estas que saibam apreciar a experiência e os méritos daqueles que chegaram antes delas na organização. Do contrário, as novas vassouras varrerão com menos eficiência.
4. A liderança têm prioridade
As organizações têm necessidade de liderança. Mas a liderança precisa ser justificada por meio de resultados e desempenho adequado na respectiva função. Só assim o dirigente passa a ter autoridade e estima em sua posição. Mitos do tipo “Somos todos iguais” só criam insegurança e conflitos de relacionamento. Nesse caso, a equipe fica preocupada em saber como o chefe gostaria de decidir, ou surgem longas discussões infrutíferas quando é necessário tomar uma decisão. Num grupo de iguais, cabe a prioridade ao iniciador. O responsável pelas finanças da organização que cuida da sobrevivência econômica do sistema tem prioridade sobre os demais dirigentes. Assim, num hospital cabe a prioridade ao diretor administrativo e não aos médicos-chefes.
5. É preciso reconhecer o desempenho
Quando alguns funcionários, apesar de posição e remuneração iguais, têm competências ou habilidades especiais que garantem o sucesso e o desenvolvimento da organização, é necessário que se dê a estes reconhecimento especial e incentivo pelas contribuições prestadas, para que possam continuar na organização.
Nas colocações, esse fato não costuma manifestar-se em posições especiais e sim por meio de observações de reconhecimento da parte de dirigentes (p. ex. “Reconheço o seu empenho e a sua contribuição para o nosso sucesso e fico feliz em poder continuar trabalhando com você.”) Quando alguém se sacrificou pela organização a ponto de perder até a vida por ela, convém manter viva a sua lembrança.
6. Ir embora ou ficar
Em colocações organizacionais também surge freqüentemente a pergunta: alguém precisa ir embora ou pode ficar? Pode ficar quem precisa da organização e que corresponde ao posto que ocupa e à função que exerce. Quem não precisa mais da organização pode perder alguma chance interessante se continuar dentro dela. Às vezes é necessário também que alguém vá embora porque prejudicou sistemática ou egoisticamente outros dentro do sistema. Caso ele não vá embora ou não seja mandado embora, surgem lutas, problemas relacionais, desmotivação e perda de confiança. Funcionários excluídos, indevidamente dispensados, expulsos ou não promovidos por motivos não técnicos costumam emperrar ou perturbar o clima da empresa, às vezes são representados e imitados por seus sucessores.
Às vezes fica claro que um nível hierárquico se tornou supérfluo ou que existem funcionários demais para o trabalho a ser feito. Nesse caso é possível verificar por exemplo que a respectiva equipe encontra a solução criativa, porém improdutiva, de se revezarem em faltas por motivo de doença. Por outro lado, a colocação pode mostrar também que existem postos sobrecarregados de funções.
Nos casos de demissão da organização é importante tanto para a organização quanto para o funcionário em questão que o desligamento se realize num clima de compreensão e respeito mútuo, para que a organização continue sem ter problemas e o ex-funcionário chegue bem em seu próximo emprego. Muitas vezes se enfraquece quem volta à organização da qual saiu.
Bons rituais de boas-vindas e de despedida facilitam esses processos nas organizações. Nas colocações, esses processos podem ser manifestados por exemplo pelo uso de determinadas frases.
Nas organizações existe portanto uma espécie de contabilidade (Boszomenyi-Nagy, 1981) sobre o que um tem dado ou negado ao outro. Balanços desequilibrados fomentam a insatisfação e sentimentos de culpa exigindo um ajuste. Quem sofreu injustiças ganha poder, e quem costuma dar mais do que receber promove a ruptura das relações. Tanto o assistencialismo exagerado quanto a exploração têm as suas conseqüências.
A troca do dar e receber cria também nesses sistemas, vínculos e obrigações recíprocas entre os funcionários e a organização (“Meu avó foi o número 143 na Bosch e eu também trabalho lá”). Em algumas empresas tradicionais, por exemplo, até há poucos anos era difícil ser dispensado um funcionário que se mostrasse leal para com a empresa, mesmo que cometesse alguns deslizes mais graves. Trata-se no entanto de um vínculo que é menos forte do que nas famílias. Quanto maiores e impessoais se tornarem as organizações (por exemplo os grupos multinacionais) e quanto maior for a mobilidade exigida, tanto menos esses processos serão considerados por ambas as partes.
3. Tem preferência quem está mais tempo na empresa
Quando se trata de funcionários do mesmo nível, tem direitos mais antigos aquele que está há mais tempo na empresa. Os que chegaram depois dele deverão respeitar esses direitos. Esse princípio se aplica sobretudo aos iniciadores e fundadores da organização. Mesmo que a preferência seja das pessoas hierarquicamente superiores, convém a estas que saibam apreciar a experiência e os méritos daqueles que chegaram antes delas na organização. Do contrário, as novas vassouras varrerão com menos eficiência.
4. A liderança têm prioridade
As organizações têm necessidade de liderança. Mas a liderança precisa ser justificada por meio de resultados e desempenho adequado na respectiva função. Só assim o dirigente passa a ter autoridade e estima em sua posição. Mitos do tipo “Somos todos iguais” só criam insegurança e conflitos de relacionamento. Nesse caso, a equipe fica preocupada em saber como o chefe gostaria de decidir, ou surgem longas discussões infrutíferas quando é necessário tomar uma decisão. Num grupo de iguais, cabe a prioridade ao iniciador. O responsável pelas finanças da organização que cuida da sobrevivência econômica do sistema tem prioridade sobre os demais dirigentes. Assim, num hospital cabe a prioridade ao diretor administrativo e não aos médicos-chefes.
5. É preciso reconhecer o desempenho
Quando alguns funcionários, apesar de posição e remuneração iguais, têm competências ou habilidades especiais que garantem o sucesso e o desenvolvimento da organização, é necessário que se dê a estes reconhecimento especial e incentivo pelas contribuições prestadas, para que possam continuar na organização.
Nas colocações, esse fato não costuma manifestar-se em posições especiais e sim por meio de observações de reconhecimento da parte de dirigentes (p. ex. “Reconheço o seu empenho e a sua contribuição para o nosso sucesso e fico feliz em poder continuar trabalhando com você.”) Quando alguém se sacrificou pela organização a ponto de perder até a vida por ela, convém manter viva a sua lembrança.
6. Ir embora ou ficar
Em colocações organizacionais também surge freqüentemente a pergunta: alguém precisa ir embora ou pode ficar? Pode ficar quem precisa da organização e que corresponde ao posto que ocupa e à função que exerce. Quem não precisa mais da organização pode perder alguma chance interessante se continuar dentro dela. Às vezes é necessário também que alguém vá embora porque prejudicou sistemática ou egoisticamente outros dentro do sistema. Caso ele não vá embora ou não seja mandado embora, surgem lutas, problemas relacionais, desmotivação e perda de confiança. Funcionários excluídos, indevidamente dispensados, expulsos ou não promovidos por motivos não técnicos costumam emperrar ou perturbar o clima da empresa, às vezes são representados e imitados por seus sucessores.
Às vezes fica claro que um nível hierárquico se tornou supérfluo ou que existem funcionários demais para o trabalho a ser feito. Nesse caso é possível verificar por exemplo que a respectiva equipe encontra a solução criativa, porém improdutiva, de se revezarem em faltas por motivo de doença. Por outro lado, a colocação pode mostrar também que existem postos sobrecarregados de funções.
Nos casos de demissão da organização é importante tanto para a organização quanto para o funcionário em questão que o desligamento se realize num clima de compreensão e respeito mútuo, para que a organização continue sem ter problemas e o ex-funcionário chegue bem em seu próximo emprego. Muitas vezes se enfraquece quem volta à organização da qual saiu.
Bons rituais de boas-vindas e de despedida facilitam esses processos nas organizações. Nas colocações, esses processos podem ser manifestados por exemplo pelo uso de determinadas frases.
7. Organizações são sistemas voltados para tarefas
Existem muitos grupo de trabalho que perderam de vista grande parte de suas tarefas. Os funcionários começam então a se ocupar consigo próprios, com problemas de relacionamento ou com queixas contra “os de cima” e a situação. Quando o coordenador de um grupo de CO chega a ter essa impressão, é importante confiar a alguém o cuidado com a tarefa, a meta ou os clientes.
8. Fortalecimento ou enfraquecimento?
Na colocação de uma organização fica logo patente se alguém ocupa seu lugar com energia boa e tranqüila ou se está enfraquecido. No lugar certo e adequado, a pessoa se sente segura, despreocupada e com boa energia. Por isso é tão importante encontrar esse lugar. Em postos usurpados, as pessoas têm fantasias de grandeza e de portam com arrogância. Em postos que enfraquecem, as pessoas não se sentem valorizadas, não se dão valor, ou falta-lhes apoio. Sensações de fraqueza reveladas por colocantes em colocações organizacionais estão freqüentemente ligadas a padrões ultrapassados e ao contexto de destinos familiares da origem.
9. O novo e o velho
Novas idéias são aceitas com dificuldade em organizações que não sabem dar valor àquilo que existe atualmente e que geralmente garantiu bons resultados durante longo tempo. É melhor prestar primeiro reconhecimento ao que existe, em vez de atacar logo o antigo para impor as suas próprias idéias e planos. O recém-chegado deve primeiro procurar orientar-se vendo aquilo que é válido dentro do sistema e inserindo-se nele. O mesmo vale também para grupos de projeto. Mas não é necessário mostrar a todo momento o quanto se estima o antigo. Trata-se sobretudo de uma atitude interior. Os convencidos atrapalham a sua própria vida e a dos outros na organização. Em geral não ficam por muito tempo. Com um procedimento desses, até reais competências podem ser mal empregadas provocando rupturas.
Novas idéias são aceitas com dificuldade em organizações que não sabem dar valor àquilo que existe atualmente e que geralmente garantiu bons resultados durante longo tempo. É melhor prestar primeiro reconhecimento ao que existe, em vez de atacar logo o antigo para impor as suas próprias idéias e planos. O recém-chegado deve primeiro procurar orientar-se vendo aquilo que é válido dentro do sistema e inserindo-se nele. O mesmo vale também para grupos de projeto. Mas não é necessário mostrar a todo momento o quanto se estima o antigo. Trata-se sobretudo de uma atitude interior. Os convencidos atrapalham a sua própria vida e a dos outros na organização. Em geral não ficam por muito tempo. Com um procedimento desses, até reais competências podem ser mal empregadas provocando rupturas.
Extraído do site: http://www.vocevencedor.com.br/artigos/constelacoes-sistemicas/constelacoes-organizacionais
